Benchmarks para el diseño de productos digitales: sí, pero no así, ni para eso…

Este artículo es sobre la “vieja confiable”. El entregable infaltable que los clientes solicitan y los equipos de diseño de productos, en muchas ocasiones, corremos a hacer. Los benchmarks.

¿Sirven? Sí.

¿Para todo lo que se usan? No.

Así, pretendo dar cinco recomendaciones para realizar mejores benchmarks y darles un mejor uso.

1. Selección diversa de competidores a analizar: directos, líderes y startups u de otros sectores: Mi sugerencia es dividir el benchmark en tres grupos. El primero con competidores directos, aquellas empresas con las que siempre nos “medimos el aceite”. Un segundo grupo conformado con líderes regionales, empresas del mismo país o región que ocupan una posición destacada en el mercado. Tercero, startups o líderes de cualquier lugar del mundo o incluso de otros sectores. El objetivo al integrarlos al benchmark es elevar la “vara” e identificar innovaciones, salirse de los lugares comunes.

Considero que entre 5 o 6 empresas a analizar es un buen número. Lo suficientemente amplio para tener un panorama general y lo justo para no enloquecerse con tanta información.

2. Proceso de análisis cualitativo y cuantitativo: Recomiendo definir un conjunto máximo de 5 atributos a analizar. Algunos clásicos en el área de diseño de productos digitales son: portafolio de servicios o productos, canales de atención, experiencia de usuario, seguridad y beneficios especiales. 

Cada atributo debería analizarse cuantitativa y cualitativamente. Cuantitativamente suelo utilizar una escala ordinal de 1 a 5, siendo 5 la mejor evaluación. Con esta calificación se pueden elaborar rankings, mapas de calor o gráficos de araña que fácilmente permiten tener una panorama general. Abajo un ejemplo.

Cualitativamente, las preguntas que considero deberíamos intentar responder son ¿cuáles son las principales características de la marca X en el atributo Y ? ¿Por qué se destaca? Y una vez se tenga una visión integral del competidor, la pregunta del millón ¿cuál es su propuesta de valor?

3. Alineación con la marca, ¡no se trata de copiar y pegar!: Los principales errores de los benchmarks no son en su realización, sino en la interpretación y las decisiones que se toman con ellos. Un primer error es aplicar la fórmula mágica de “copiar al líder, si ellos tienen la funcionalidad X, nosotros también deberíamos” desconociendo que los públicos que atienden y sus necesidades y expectativas pueden ser diferentes, así como la propuesta de valor de cada marca. Si una marca A, por ejemplo, está dedicada a un público joven que valora la digitalización del 100% de sus procesos vía asistentes virtuales, y una marca B está dirigida a un público de muy altos ingresos que valoren el contacto directo con un asesor ¿por qué debería la marca B copiar exactamente lo que hace la marca A? Sería un error.

Adicionalmente, hay restricciones tecnológicas y presupuestales de cada empresa que deben ser consideradas, intentar imitar cada paso del líder suele ser poco costo-efectivo. Un líder del sector financiero, por ejemplo, podría estar presentando en su app contenido personalizado sobre nuevos productos apalancado en un algoritmo de recomendación que analiza usuario por usuario. Pero para otro competidor que aún no tiene el nivel de madurez tecnológico y operativo para ofrecer esta experiencia, embarcarse en ese desarrollo sería gastar muchos recursos valiosos y poner en pausa otros temas críticos del backlog. 

4. De la  igualdad (“Must have”) al foco en las brechas de mercado (“Gaps / white spaces”): El benchmark generalmente tiene la capacidad de evidenciar el “umbral de igualdad”, los mínimos (must have) en materia de experiencia y servicios que todas las empresas están ofreciendo y que generalmente los usuarios están acostumbrados a recibir. Pero sobre esto no se construye una propuesta de valor diferencial en el mercado. 

El verdadero valor de los benchmarks es la posibilidad, con una buena lectura entre líneas, de identificar las brechas de mercado. Mapear aquellos atributos de producto, servicios o incluso los diferentes territorios de marca que aún ningún competidor ha “conquistado y reclamado como su suyo”.

Por ejemplo, supongamos que un atributo analizado en un benchmark de apps financieras es el “control financiero”, entendido como la posibilidad que tiene el usuario de gestionar sus dinero y sus operaciones financieras de la forma que mejor le parezca. Si del análisis cualitativo y cuantitativo se identifica que pocas empresas han avanzado en este frente, por ejemplo todas tienen calificación 1 o 2 al respecto, este podría ser un atributo en el cual como marca vale la pena trabajar y posicionarlo.

5. Los benchmarks no reemplazan la investigación directa con personas, muestran las apuestas del sector, nada más: Podríamos hacer el mejor benchmark del universo y aún así equivocarnos proponiendo el desarrollo de nuevos servicios y funcionalidades que los usuarios ni siquiera voltean a mirar. El benchmark nos muestra el comportamiento del sector y las apuestas de algunos actores claves, pero no las preferencias de las personas.

Veamos este ejemplo, no tan hipotético. Imaginen que con un benchmark analizamos varias apps financieras, particularmente 5 atributos: 1)Control financiero que permiten al usuario, 2) medios de pago disponibles, 3) diversidad del portafolio de inversión, 4) estándares de seguridad y 5) alianzas con otras entidades.

Sacando el promedio de los competidores del sector analizado surge este resultado:

Si seguimos con la lógica errada de “Copiar y pegar”, la decisión sería trabajar en el frente de “Alianzas” y Diversidad de portafolio de inversión“ que marcan 5, es decir, hay un alto desarrollo del sector en ambos. 

Ahora imaginen que, por el medio que sea, se pudo identificar la importancia que los usuarios le daban a los cinco atributos analizados. En el mismo gráfico radial está señalado con la línea en color azul.

Con esto en mente el análisis sería radicalmente diferente, pues los principales intereses de los usuarios están en los atributos de “Control financiero” y “Medios de pago”. De hecho, ¡en este ejemplo hipotético se identifica una gran oportunidad, pues hay una diferencia importante entre lo que el sector ofrece y lo que el usuario demanda! Por eso un benchmark, nunca, nunca, reemplaza la investigación directa con personas.